Pracovat hodlám do devadesáti, říká miliardář Stoklásek. A staví globální impérium

Když německá firma koupí českou, moc lidí se nad tím nepozastaví. Pokud je ale scénář opačný, vzbudí to obvykle značnou pozornost. Tak jako v případě dolnosaského podniku Stoll, který získala pelhřimovská společnost Agrostroj.

Pro jejího majitele a ředitele Lubomíra Stokláska, jednoho ze členů žebříčku nejbohatších Čechů Forbesu, jde o životní obchod. Spolu s nákupem druhého největšího výrobce čelních nakladačů pro traktory na světě se jeho skupina stala globální firmou s továrnami napříč světem. Ve svých jednasedmdesáti letech tak posunul vlastní strojírenský byznys do nových výšin.

Za kolik firmu koupil, nechce Agrostroj zveřejňovat, podle odhadů Forbesu jde ale o jednotky miliard korun. Díky akvizici se impérium pelhřimovského továrníka rozrostlo na výrobní plochu velkou jako osm Václavských náměstí, 3300 zaměstnanců a obrat, který letos dosáhne částky přes jedenáct miliard korun.

V souvislosti s tím buduje Lubomír Stoklásek v Pelhřimově linku pro výrobky firmy Stoll. A pracuje také na výstavbě nové nástrojárny a expedice. Zároveň dokončuje projekt šestadevadesáti bytů pro zaměstnance pelhřimovského závodu. A vedle toho staví novou továrnu v Rusku. Do důchodu se tak rozhodně nechystá.

Historie Agrostroje sahá do roku 1896, u firmy Stoll dokonce do roku 1878. Co si od spojení těchto dvou firem s dlouhou tradicí slibujete?

O koupi podobného podniku jsme uvažovali deset let. Dodáváme produkty výrobcům zemědělských vozidel a nákladních aut, kteří jsou ve své branži v první pětce na světě. A kdybychom koupili třeba Zetor, tak budeme mít problém s firmami jako Claas, Deere & Company, Krone nebo Fendt.

Stoll naopak vyrábí produkty, o které mají naši zákazníci zájem. V tom je genialita toho nákupu. Největší část našeho byznysu představují kooperace, kdy pro partnery děláme části jejich výrobků.

Vyrábíme i vlastní finální produkty, například zemědělské stroje, nicméně s nárůstem kooperací jsme se vlastní výrobě tolik nevěnovali. Díky Stollu ale získáme další finální produkt s velkou přidanou hodnotou a dál můžeme diverzifikovat náš výrobní program.

Proč se vůbec Stoll prodával?

Pan Wilhelm Stoll zemřel před dvaceti lety. Od té doby firma prošla vlastnictvím finančních skupin a fondů, které obvykle kupují podniky na omezenou dobu a pak je prodají dál. Stoll mě zajímal dávno předtím, než k tomu došlo.

Když se mě před časem podnikatel Tomáš Němec a šéf jeho family office Consillium Tomáš Klápště ptali, do čeho bych jim doporučil investovat, zmínil jsem právě Stoll. Pro ně to nebylo zajímavé, ale po nějaké době mě upozornili, že tahle firma na prodej skutečně je.

Díky čemu si nakonec bývalí majitelé Stollu vybrali vás?

Začali jsme se o podnik zajímat, jenže Němci se s námi jako s českou firmou nejdřív nechtěli bavit. Udělali výběrové řízení na prodej, kde chtěli o padesát procent víc, než jsme jim nakonec dali my. Neuspěli, a tak nám dali druhou šanci.

Přijeli k nám do fabriky, a když viděli, že tady máme technologie, o kterých jim se ani nesnilo, tak nás konečně začali brát vážně. Navíc pro ně byli zajímaví naši obchodní partneři, na rozdíl od nás totiž do té doby z první pětky spolupracovali pouze s firmou New Holland. Celkem ale trvalo tři roky, než jsme smlouvu uzavřeli.

O kolik se vám díky akvizici rozšířila výroba?

Agrostroj má jeden závod v Pelhřimově a další v Rusku, plus dvě střediska v Humpolci a Počátkách. Stoll vlastní dvě továrny v Německu, jednu v Polsku a další ve Spojených státech. Stali jsme se tak globálním výrobcem s obchodním zastoupením v Rusku a ve Francii.

Firma Stoll má kapacitu, která umožňuje nárůst maximálně o deset až patnáct procent. Proto jsme se domluvili, že vytvoříme v Pelhřimově novou linku na výrobu nakladačů, která by měla být nejmodernější na světě. Montovat a lakovat se ale bude v ostatních závodech Stollu.

Kdy linku spustíte a kolik vás bude stát?

Investice do nové haly a technologií se bude pohybovat kolem 1,5 až dvou miliard korun. Když to dobře půjde, spustíme linku příští rok v říjnu, když ne, tak o tři měsíce později. Bude z 95 procent automatizovaná, takže nepotřebujeme příliš nových pracovníků.

Máte v plánu nějaké další rozšiřování výroby?

V našem byznysu musíme plánovat tak na pět až deset let dopředu. V současnosti připravujeme výstavbu nové nástrojárny a expedice. Zároveň dokončujeme výstavbu závodu v Rusku, který má čtyři hektary.

Celkem dnes máme přes třicet hektarů výrobních ploch. A v budoucnu chceme rozšiřovat i výrobní kapacity ve Spojených státech. Vedle toho každý rok investujeme do nových technologií, v průměru kolem miliardy korun.

Připravujete také projekt bytů pro zaměstnance. Kdy bude hotový a kolik jste do něj investovali?

Dokončený bude v říjnu a stál nás přes 700 milionů korun. Celkem jde o 96 nájemních bytů se dvěma balkony, garáží a pěší vzdáleností do práce patnáct minut. Okres Pelhřimov má nejnižší nezaměstnanost v Česku – dvě procenta. A mužská nezaměstnanost je dokonce jen 0,8 procenta. Sehnat pracovníky je tak extrémně náročné. Musíme sem proto dovážet lidi z celé republiky, ale i ze Slovenska nebo pobaltských států.

Nabídka bydlení by nám měla se sháněním nových zaměstnanců pomoci a už se objevují první vlaštovky, že to funguje. Pracovníky se ale snažíme motivovat i celou řadou dalších benefitů. Nabízíme jim například dotované závodní stravování včetně večeří a přímo v našem areálu najdou dva zubaře, dva obvodní lékaře a také prodejnu potravin.

Abyste přilákali nové zaměstnance, rozjeli jste též vzdělávací program. Jak se vám osvědčil?

Začali jsme s tím v roce 2000. Tehdy byl průměrný věk ve fabrice 54 let. Věděl jsem, že tudy cesta nepovede. Rozjeli jsme proto spolupráci se základními školami, středními průmyslovkami, učilišti i vysokými školami.

Pustili jsme se do vzdělávání studentů i učitelů a pořádali jsme exkurze k nám do fabriky. Za dvacet let v Agrostroji zůstalo minimálně 650 absolventů tohoto programu. A dnes máme průměrný věk ve výrobě 32 let. Ze všech zaměstnanců má přitom 42 procent technickou maturitu.

Podobně vzdělávací aktivity jste spustili i v Rusku. Jak to funguje tam?

Do Ruska jsme se dostali díky našemu partnerovi společnosti Deere & Company. Vladimir Putin vyhlásil v roce 2010 potravinový program. Tehdy Rusko dováželo sedm milionů tun obilí, ale za jedenáct let se stalo největším exportérem obilí na světě a 34 milionů tun ho vyváží.

Země v této souvislosti spustila i speciální pobídkový a dotační program, ale kdo ho chce využívat, musí část přidané hodnoty vytvořit přímo na ruském trhu. John Deere nás proto požádal, abychom podpořili jejich aktivity v Rusku.

Šli jsme do toho a začali stavět závod v Bobrově ve střední Voroněžské oblasti. Ale zjistili jsme, že tam není žádná kvalifikovaná pracovní síla. Proto jsme iniciovali vznik duálního systému technického vzdělávání (které spojuje praxi ve firmě a odborné vzdělávání, pozn. redakce) a po čtyřech letech máme šikovné absolventy dvou ročníků, které chceme najmout k nám do výroby. V Česku se nám duální systém nepodařilo realizovat ani za třicet let.

Kdy závod otevřete?

Příští rok. Investovali jsme v Rusku dvě miliardy korun, a jsme tam tak největší čistě český investor, pokud nepočítáme Němci vlastněnou Škodu Auto. Byli jsme prvním rezidentem v průmyslové zóně, kde máme zainvestováno sto hektarů, a tudíž prostor i pro další firmy. Pojmenovali tam po mně ulici Stoklasekstrasse, kde nyní staví fabriku Sdružení německých výrobců sýrů.

Jaký dopad měla na vaši firmu pandemie?

Už v roce 2018 jsme se začali připravovat na krizi, protože jsme viděli ve světě propad ve výrobě v některých odvětvích až o dvacet procent. V posledních třech letech jsme uvedli do provozu celou řadu nových technologií, a díky tomu se nám dařilo pandemii dobře ustát.

Kromě Agrostroje máme v portfoliu ještě Moravskou Agru, ČAD Blansko a několik hotelů. Dohromady jsme loni měli tržby kolem 6,5 miliardy korun a zisk EBITDA přes jednu miliardu korun. Udrželi jsme si tak obdobné výsledky jako v roce 2019.

A letos máme zakázek tolik, že musíme práci téměř odmítat. Tržby nám v roce 2021 narostly o 27 procent a se Stollem dohromady bychom měli tento rok zakončit s obratem přes jedenáct miliard korun a ziskem EBITDA téměř dvě miliardy korun.

Jak jste fungovali během pandemie?

Celou dobu se nám dařilo mít počet nakažených maximálně třetinový oproti republikovému průměru. Pro nás je obrovská výhoda, že máme provozy jako lakovna, kde jsme zvyklí používat ochranné pomůcky typu respirátorů. Byli jsme tak schopni okamžitě reagovat. A naši zahraniční partneři nás dokonce žádali o pomoc a poskytnutí těchto pomůcek.

Zároveň jsme zakoupili generátory ozonu pro dezinfekci přes noc a přes den jsme čistili vzduch pomocí speciálních filtrů na principu UV záření. Stanovili jsme jasná pravidla, co se týče rozestupů a setkávání lidí. A omezili počet strávníků v závodní jídelně, ale po celou dobu jsme pro naše zaměstnance vařili.

Jelikož jsme potřebovali udržet výrobu v chodu a zajistit, aby zaměstnanci byli v práci, tak jsme každý den jako vedení šli příkladem a procházeli jsme výrobou, aby pracovníci viděli, že i my v náročné době docházíme do fabriky.

Jak to ovlivnilo další části vašeho byznysu?

Nejhůř to zasáhlo naše čtyři hotely: hotel Skalní mlýn v Blansku, Spa Resort Lednice, Hotel Lotrinský ve Velkých Pavlovicích a Hotel Slavie v Pelhřimově, které prakticky nefungovaly.

Stát hradil kolem šedesáti procent mezd, ale zbytek jsme museli dotovat. Nicméně nikoho jsme nepropustili a všechny zaměstnance jsme si udrželi. Teď už je situace výrazně lepší a hotely máme plné do konce listopadu

Pociťujete současné problémy s nedostatkem materiálů?

Zatím to zvládáme. Díky tomu, že fungujeme v kooperačním byznysu a naši partneři s námi sdílejí své strategie dvanáct až osmnáct měsíců dopředu, tak máme vždy dost času se na to připravit. Materiály nakupujeme tři čtvrtě roku až rok předem a vytváříme si bezpečnostní zásoby.

U řady materiálů využíváme více zdrojů, abychom rozmělnili riziko. A například ocel, které dohromady se Stollem spotřebujeme 95 tisíc tun ročně, nakupujeme přímo od hutí, se kterými máme dobré vztahy. Všechny linky jsme tak udrželi v chodu a věříme, že se nám to podaří i nadále.

Je vám 71 let. Hledáte si už nástupce?

Porozhlížím se po něm. Ve firmě i rodině je celá řada kandidátů. Ale zatím jít do důchodu nehodlám. Helmut Claas, majitel firmy Claas, pracoval do 94 let. Bernard Krone z firmy Krone má přes osmdesát let a pracuje dál.

Já jsem podobně nastavený. Neberu to jako práci, ale poslání. Trávím tady denně v průměru dvanáct hodin. Tím, že mě to baví, mě to nevyčerpává. Naopak si chodím do práce odpočinout. Jsem tady 24 let a minimálně ještě dvacet let v tom plánuji pokračovat.

Zdroj: FORBES